MILAK Bachelor Brevetierung
Sehr geehrter Herr Rektor, Herr Professor Dissertoni
Sehr geehrter Herr Professor Schimmelfennig
Sehr geehrter Herr Brigadier Roux, lieber Hugo
Sehr geehrter Herr Brigadier Amstutz, lieber Marcel
Geschätzte Damen und Herren Vertreterinnen und Vertreter aus Wissenschaft, Forschung und Armee
Cari parenti dei nostri studenti diplomati
Chers proches de nos diplômés
Liebe Partnerinnen und Partner, Eltern, Grosseltern, Geschwister und Freunde der heutigen Diplomanden
Vor allem aber liebe Diplomandinnen und Diplomanden
Es ist eine schöne Tradition, dass an militärischen Beförderungs- und Promotionsfeiern regelmässig Politikerinnen und Politiker der verschiedenen politischen Stufen eingeladen werden, eine Festansprache zu halten.
Sie können das verstehen, wie Sie möchten:
- Vielleicht gehen Sie davon aus, dass Politikerinnen viel Tagesfreizeit haben, gerne reden und keinen Apéro auslassen.
- Vielleicht hat es aber auch damit zu tun, dass in der Schweiz die Verbundenheit zwischen Armee und Politik auf allen staatlichen Ebenen besonders eng und vertrauensvoll ist: Unsere Milizarmee ist die letzte Sicherheitsreserve des Bundes, die von der Politik demokratisch kontrolliert und geschätzt wird.
Ich jedenfalls kann Ihnen versichern, dass ich aus dem zweitgenannten Grund die Einladung von Brigadier Roux angenommen habe, die heutige Festansprache zu halten.
Ich fühle mich geehrt und bin stolz, Ihnen heute meine Glückwünsche und einige Gedanken zum Thema Leadership überbringen zu dürfen.
Aber selbstverständlich freue mich auch auf den anschliessenden Apéro. Denn dort können wir gerne persönlich ins Gespräch kommen.
Vergangenen Winter wurde ich ins Opernhaus Zürich, also unweit ihrer Ausbildungsstätte, zu einem Konzert eingeladen. Neben der Gesellschaft und der eindrücklichen Atmosphäre im Opernhaus, beeindruckte mich schon sehr bald die Bühne. Sie war noch menschenleer, nur Stühle, Notenständer und vereinzelte Instrumente standen bereit für den Auftritt. In der Mitte im Vordergrund das Dirigentenpult und unwillkürlich dachte ich schmunzelnd: ah, der Platz für den- oder diejenige, die den Takt angibt oder aber auch alles aus dem Takt bringen kann.
Geschätzte Offiziere, Sie stehen auch am Dirigentenpult. Sie stehen in Zukunft vermehrt vorne, im Rampenlicht, und es ist an Ihnen zu schauen, dass Sie zusammen mit Ihrem «Orchester» oder eben Ihrem Team den Takt und Rhythmus finden.
Sie sind mit der heutigen Promotion zum/zur BerufsoffizierIn eine besondere Führungsperson und tragen eine gesteigerte Führungsverantwortung.
Ihre bisherige militärische und akademische Laufbahn hat Sie zu zertifizierten Führungskräften und militärischen AusbildnerInnen geformt.
Der Anspruch der Höheren Kaderausbildung der Schweizer Armee lautet ja: «Die beste praktische Führungsausbildung». Sie haben diese Ausbildung mit Bravour bestanden.
Ich gratuliere Ihnen ganz herzlich!
Félicitations pour votre succès!
Auguri per il vostro successo!
Neben Ihrer bereits beachtlichen eigenen Führungserfahrung als Offizier/Offizierin haben Sie auch einen prall gefüllten akademischen Rucksack und wissen viel zu Themen wie
- «tansaktionale versus transformationale Führung» oder
- zu Management-Methoden wie «Management by Objectives, by Exception, by Delegation, by Helicopter, by Walking Around» etc.
- zu Motivationstheorien von «Pawlow über Maslov bis zu Herzberg» und
- über Persönlichkeitstypologien von «MBTI oder den BIG FIVE».
Sollten Sie die eine oder andere Theorie darüber nicht mehr genau präsent haben, so macht das eigentlich überhaupt nichts.
DENN besonders gute Führungskräfte unterscheiden sich nicht so sehr durch ihr Führungs- oder Management-Knowhow.
Führungs-Knowhow mag hilfreich sein, aber es genügt nicht, um eine gute Führungsperson zu sein. An erster Stelle müssen Sie sich selbst verstehen!
Wir alle – ja auch Sie geschätzte DiplomandInnen – haben im Laufe Ihres Lebens eine individuelle innere «Handlungslogik» entwickelt. Die Art und Weise wie wir unser Umfeld einschätzen und wie wir reagieren, wenn wir in unserer Rolle als Führungskraft gefragt sind.
Genau darüber möchte ich heute zu Ihnen sprechen, geschätzte Damen und Herren.
Denn Leadership beginnt und endet bei uns selbst.
La leadership inizia e finisce con noi stessi.
Le leadership commence et se termine avec nous-mêmes.
Und wenn wir dort stehen bleiben, wo wir bereits sind, entwickeln wir uns nicht weiter und wer sich nicht weiterentwickelt, fällt zurück.
Ich lade Sie deshalb dazu ein, mit mir auf eine kleine Reise zu gehen und zu reflektieren, wie unsere Handlungslogik unser Führungsverhalten und damit unseren Führungserfolg beeinflusst.
Stellen Sie sich vor: Sie sind Einheits-BO in einer Rekrutenschule. Im Feld bei einem Zugsgefechtsschiessen. Der Kadi ruft Sie an: Auf einem anderen Schiessplatz ist soeben ein Schiessunfall passiert. Wie reagieren Sie?
Oder: Es ist RS Woche 7. Ihr abverdienender Kompaniekommandant fühlt sich überfordert und hat Konflikte mit den Zugsführern. Die Situation eskaliert und der Kommandant schmeisst den Bettel hin. Wie reagieren Sie?
Vielleicht erinnern Sie sich an die eine oder andere Situation, die Sie ähnlich gefordert hat. Es ist völlig natürlich und selbstverständlich, dass Sie dabei Stress verspüren.
Wissen Sie wo das Blut im Körper hinfliesst, wenn Sie in Stress sind?
Savez-vous où va le sang dans votre corps lorsque vous êtes stressé ?
Sapete dove scorre il sangue nel corpo quando siete sotto stress?
Viele, welchen ich diese Frage gestellt habe, antworteten: «in den Kopf»
Dem ist nicht so. Egal was die Ursache ist, die Stressreaktion läuft immer nach dem gleichen alten Muster ab, das uns die Evolution mitgegeben hat. Sogar dann, wenn wir uns eine stressige Situation bloss vorstellen.
Das Blut fliesst in die Beine und in die Arme.
Le sang afflue dans les jambes et les bras.
Il sangue scorre nelle gambe e nelle braccia.
Mit anderen Worten, der Körper bereitet sich auf Angriff oder Flucht vor, je nach dem, was erfolgsversprechender für das Überleben ist.
Denn unser Körper ist darauf eingerichtet, uns so gut wie möglich vor Gefahren zu schützen.
Die Frage stellt sich jetzt natürlich, ob diese in uns allen programmierte physiologische Reaktion in anspruchsvollen Führungssituationen, die wir bewusst oder unbewusst als Stress wahrnehmen, hilfreich ist.
Ob tatsächlich Angriff oder Flucht uns zu besseren Führungskräften macht.
Zum Glück hat uns die Evolution auch eine Erweiterung des Verhaltens-Repertoires beschert und jede und jeder von uns hat in ihrem/seinem Leben Erfahrungen gesammelt, sich persönlich weiterentwickelt und gelernt, mit diesen unwillkürlichen, urzeitlichen Reflexen umzugehen.
Und so hat jede und jeder von uns seine eigene «Verhaltens- und Handlungslogik», seine eigene Strategie entwickelt, mit belastenden Situationen umzugehen.
Wenn Sie sich bewusst werden, welcher «Logik» Sie persönlich folgen, welche Tendenzen Sie gerade in Stress- oder Drucksituationen haben, zu welchem oft unbewussten Verhalten Sie in schwierigen Situationen neigen, finden Sie Ansatzpunkte, Ihr eigenes Führungsverhalten zu reflektieren und dieses damit zu verbessern.
Schon Platon sagte: «Erkenne dich selbst» und Aristoteles, sein Schüler, doppelte nach: «Sich selbst zu kennen ist der Anfang aller Weisheit».
Umgemünzt auf mein Thema von heute: Nur wer sich selbst kennt, kann sein Verhalten aktiv in die erwünschte Richtung weiterentwickeln, sich selbst und andere besser einschätzen und damit besser führen. Es geht also um Selbstführung, eine für mich zentrale Dimension eines modernen Leadership-Verständnisses.
Kennen Sie den, der immer Recht haben will, selbstzentriert ist und manipulativ gegenüber anderen? Er mag in Notfällen rasch entscheiden. Ob diese Entscheidungen aber umsichtig, ganzheitlich und nachhaltig sind, ist zu bezweifeln. Und auf Dauer will vermutlich niemand mit dieser Person zusammenarbeiten.
Oder die andere Führungsperson, die möglichst Konflikte vermeidet, keinen Aufstand macht und immer ausgleichend wirkt. Als verantwortliche Führungskraft scheut sie sich kritisches Feedback zu geben, Leistungsverbesserungen einzufordern und klare Entscheidungen zu treffen.
Oder die Expertin, welche mit, Zahlen, Daten, Fakten argumentiert und nicht verstehen kann, wenn sie nicht durchdringt damit? Sie wird im Führungsalltag auf die Dauer Probleme mit Akzeptanz haben.
Oder diejenige, welche Teamarbeit fördert, mit den verschiedenen Führungsaufgaben jongliert und der es gelingt, Menschen auf ein vorgegebenes Ziel auszurichten und deren individuellen Fähigkeiten entsprechend geschickt einsetzt? Sie ist geeignet, vorgegebene Ziele zu erreichen. Doch ist sie auch kreativ genug, über den Tellerrand hinaus zu arbeiten, die grösseren Zusammenhänge zu sehen und mit anderen Teams zu kooperieren?
Besondere Bewunderung haben Sie vielleicht für Menschen, welche einerseits klare Visionen haben und trotzdem pragmatisch und kooperativ sind. Die zwar Bestehendes immer wieder in Frage stellen, aber gleichzeitig konstruktiv und sorgfältig positive Veränderungen herbeiführen und dabei alle Betroffenen und Beteiligten mittnimmt.
Und vielleicht haben Sie sich jetzt gerade überlegt, welche Typen in welcher Situation die richtige Portion «Handlungslogik» haben.
Die gute Nachricht ist, geschätzte Damen und Herren, wir sind alle tatsächlich in der Lage, diese erwünschten Persönlichkeiten in uns zu entwickeln, zu aktivieren und uns von wenig hilfreichen Anteilen zu verabschieden.
Wir können unser eigenes inneres Orchester zusammenzustellen.
Mit leisen und mit lauten Instrumenten. Mit Pauken, Trompeten und Posaunen aber auch mit Streichern und Holzbläsern, die mit leisen oder tragenden Melodien sanft oder mit Temperament agieren.
Und der Chef/die Chefin dieses inneren Orchesters sind Sie selbst, geschätzte Berufsoffiziere.
Siete il leader della vostra orchestra interiore.
Vous êtes le chef de votre orchestre intérieur .
Nutzen Sie die Eigenschaften und die Möglichkeiten Ihrer Instrumente. Lernen Sie, den Takt anzugeben und die Dynamik zu modellieren vom pianissimo (sehr leise) zum mezzo piano (mittel leise) und weiter zum mezzo forte (mittel laut) bis hin zum fortissimo (sehr laut).
Üben Sie sich darin, situationsgerecht Ihre Gefühle zu zeigen. Vom mesto (traurig) zum giocoso (lustig). Vom grave (schwer) zum vivace (lebhaft).
Und wechseln Sie das Tempo je nach Bedarf von lento (langsam) über adagio (gemächlich) hin zu allegro (heiter) oder presto (schnell).
Doch wie wird man zum Dirigenten/zur Dirigentin des eigenen inneren Orchesters?
Beobachten Sie sich und andere ganz bewusst:
- Wie reagiere ich in schwierigen Führungssituationen?
- Welches sind meine Tendenzen? In welchen Situationen kann ich Ihnen bewusst folgen, in welchen Situationen bringen Sie keine Lösung?
- Was machen andere Führungskräfte, die ich kenne und beobachte? Was kann ich von ihnen lernen?
- Welche Feedbacks erhalte ich von KameradInnen, Vorgesetzten und Untergebenen? Stimmen Selbstbild und Fremdbild überein?
Aristoteles hat Recht: «Sich selbst zu kennen ist der Anfang aller Weisheit»
Aristote a raison : «Se connaître soi-même est le début de toute sagesse».
Aristotele ha ragione: «Conoscere se stessi è l'inizio di ogni saggezza ».
Sie verbessern damit auch Ihre soziale Kompetenz, nämlich die Fähigkeit, mit anderen in einen konstruktiven Kontakt zu treten, sie für eine Zusammenarbeit zu gewinnen und sie in die von Ihnen gewünschte Richtung zu bewegen.
Sie werden also zu einer noch besseren Führungskraft.
Und wenn ich jetzt so in die Runde schaue, dann bin ich überzeugt, vor ganz vielen Maestros und Maestras zu stehen, die nicht nur in sich hineinhören und dem Klang Ihrer inneren Instrumente lauschen, sondern die aktiv den Dirigentenstab in die Hand nehmen und ganz bewusst die Partitur zu ihrem Führungserfolg interpretieren und das innere Orchester zu einer vielseitigen Einheit formen werden.
Dafür, geschätzte Damen und Herren wünsche ich Ihnen nur das Allerbeste, vor allem aber viel Freude!
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.
